關(guān)于績效管理，你也許會(huì)回答：我們做得不僅專業(yè)，而且科學(xué)——
獎(jiǎng)金分配與公司、部門和員工個(gè)人業(yè)績掛鉤；員工調(diào)薪分為普調(diào)和特調(diào)，其中普調(diào)參照的是當(dāng)?shù)匚飪r(jià)指數(shù)的增長率，特調(diào)參照員工的業(yè)績表現(xiàn)與薪酬水平做綜合評(píng)估，晉級(jí)調(diào)薪參照公司崗位薪酬等級(jí)做調(diào)整。所有工作有章可循、井井有條。
可事實(shí)上，人力資源部還是會(huì)接二連三地接到其他部門的特殊申請(qǐng)，一不小心處理不好，還經(jīng)常會(huì)被投訴到老板那里。世界上最難分配的就是利益。
在利益面前，每個(gè)人都變得十分敏感。如果你僅站在薪酬管理工作的位置上討論和評(píng)估企業(yè)的薪酬管理成效，是找不到工作開展的方向和工作檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的。遺憾的是，大部分HR都意識(shí)不到這一點(diǎn)，他們?nèi)匀辉凇拔▽I(yè)”的視線范疇里生著“薪愁”。
別做唯專業(yè)者
長期以來，人力資源管理在企業(yè)實(shí)踐中被分解為規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系等六大模塊，并因此形成共識(shí)：企業(yè)優(yōu)化自身的人力資源管理體系就等同于加強(qiáng)人力資源管理的六大模塊專業(yè)建設(shè)，由此導(dǎo)致了人力資源職能人士和企業(yè)管理者的唯專業(yè)主義和偽專業(yè)主義；并認(rèn)為管理員工是人力資源部的事，而非管理者的職責(zé)；同時(shí)也出現(xiàn)了企圖用專業(yè)的人力資源管理工具代替優(yōu)秀管理者的現(xiàn)象，結(jié)果讓企業(yè)人事管理顯得一無是處。
這就像德魯克先生在其管理實(shí)踐中講到的故事一樣：
有人在一個(gè)工地看到三個(gè)石匠，就分別問他們?cè)谧鍪裁?。第一個(gè)石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個(gè)石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠。”第三個(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神地說：“我在建造一座大教堂?！?/FONT>
毫無疑問，第三個(gè)石匠有可能成為真正的管理者——他知道自己的目標(biāo)是什么；第一個(gè)石匠清楚自己想從工作中得到什么，而且也在努力達(dá)到目標(biāo)，但他不是做管理者的料兒；最麻煩的是第二個(gè)石匠，因?yàn)樗褜I(yè)當(dāng)成了工作本身的目的。因此德魯克以一種嘲諷的口氣說道：“很多專業(yè)人士自以為很有成就，實(shí)際上他們不過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。”
在薪酬管理上，HR很多時(shí)候就像第二個(gè)石匠一樣，沉浸于3P薪酬、崗位價(jià)值評(píng)估和各種五花八門的獎(jiǎng)金分配方案策劃中，卻往往忽視了薪酬管理工作的本質(zhì)：為什么付酬、怎么付、付多少、支付能力如何。其結(jié)果多陷入專業(yè)主義的泥潭，得到一個(gè)“看山怎么都是山”的結(jié)論。
與高層溝通并確定
企業(yè)的價(jià)值分配觀
“為什么付酬”是一種價(jià)值分配觀。讓我們看看華為的價(jià)值分配觀：
●向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜。薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該與員工貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系，向優(yōu)秀績效者、具備艱苦奮斗精神的員工傾斜。
●導(dǎo)向沖鋒。讓一線作戰(zhàn)部隊(duì)的升職升薪速度快于一線作戰(zhàn)平臺(tái)；使一線作戰(zhàn)平臺(tái)的升職升薪速度快過二線管理平臺(tái)。
●不讓“雷鋒”吃虧。一定要讓奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)，絕不能忘記那些有使命感、自覺貢獻(xiàn)的員工。
●利出一孔。從上到下全體員工的收入只能來自公司的工資、獎(jiǎng)金、分紅，不允許有額外收入。
●保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。工資增長率一定不能超過利潤增長率。
●促進(jìn)組織均衡發(fā)展。薪酬激勵(lì)不能只偏向研發(fā)、營銷，而忽視其他職能的作用，所有職位薪酬都要納入統(tǒng)一的職位等級(jí)體系中。
●防止高工資、高福利對(duì)企業(yè)的威脅。薪酬只應(yīng)作為激勵(lì)因素，防止薪酬成本轉(zhuǎn)化成保健因素。
華為的成功，很大程度上得益于其出色的企業(yè)文化。華為已經(jīng)意識(shí)到績效和薪酬管理可以牽引與塑造企業(yè)文化，其重點(diǎn)是塑造和傳承價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配觀。華為通過強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和良好的薪酬激勵(lì)機(jī)制，建立起了以客戶為中心的“端到端”的業(yè)務(wù)流程。
與華為相比較之后，大部分HR可能都會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己服務(wù)的公司始終缺乏或者沒有意識(shí)到要從文化上建立一套可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配觀念。因此，要想評(píng)估企業(yè)薪酬管理體系的有效性，首先要建立企業(yè)價(jià)值分配觀念，并檢查企業(yè)各項(xiàng)薪酬政策，包括獎(jiǎng)金、福利、工資、分紅的發(fā)放依據(jù)和流程是否與價(jià)值分配觀吻合。
3P薪酬是解決
“怎樣付酬”的重要工具
怎么付酬，是技術(shù)層面的問題，需要依據(jù)公司價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的指導(dǎo)方針，從崗位職責(zé)的價(jià)值、崗位勝任所需的能力以及實(shí)際表現(xiàn)出來的崗位業(yè)績做出系統(tǒng)評(píng)估與判定。
3P薪酬對(duì)應(yīng)的是崗位薪酬以及崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)的福利、能力薪酬、績效獎(jiǎng)金，它可以解決薪酬剛性與柔性、長期與短期的平衡問題和內(nèi)外部公平問題。
薪酬的剛性管理，在于定崗定編、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪。通常情況下，每個(gè)企業(yè)都需要對(duì)組織內(nèi)部員工的崗位職責(zé)與能力進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，并以此建立自己的崗位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，不同崗位級(jí)別對(duì)應(yīng)的崗位薪酬、福利都有所不同。
薪酬的柔性管理在于對(duì)獎(jiǎng)金的管理要透明并可以計(jì)算，有較強(qiáng)的針對(duì)性和及時(shí)性，這需要確定獎(jiǎng)金激勵(lì)導(dǎo)向，策劃有效的獎(jiǎng)金分配方案，重點(diǎn)包括分配條件和分配周期。
薪酬管理要?jiǎng)側(cè)嵯酀?jì)、長短期兼顧。通常情況下，崗位薪酬是剛性薪酬，需要較長時(shí)間才能調(diào)整，如年終對(duì)業(yè)績優(yōu)秀的員工進(jìn)行崗位晉升或職位等級(jí)提升；而獎(jiǎng)金是短期激勵(lì)，要有足夠的柔性和彈性才能確保其向高績效者傾斜。
另外，薪酬管理要發(fā)揮薪酬成本的最大產(chǎn)出，盡可能讓所有薪酬科目發(fā)揮正向激勵(lì)價(jià)值，防止薪酬成本淪為保健因素。當(dāng)下，國內(nèi)很多優(yōu)秀的民企都為各類職群的員工建立任職資格體系，讓干部能上能下，將員工的職業(yè)升降與業(yè)績貢獻(xiàn)、勝任能力掛鉤，以此激勵(lì)員工不斷關(guān)注和提升業(yè)績與能力。薪酬激勵(lì)措施是否有效，取決于三個(gè)要素：重要性、可見度、公平感；而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標(biāo)。
3P薪酬所代表的價(jià)值分配有三個(gè)維度：
崗位價(jià)值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價(jià)值大小有別，因此，對(duì)應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別，這樣也可以滿足員工內(nèi)心的相對(duì)公平感：A崗位工作價(jià)值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價(jià)值小/B崗位薪酬低。
能力價(jià)值分配。從事相同崗位的不同成員的能力有所差異，因此，對(duì)應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工能力高/A崗位員工能力薪酬高≈B崗位員工能力低/B崗位員工能力薪酬低。
績效價(jià)值分配。從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果有好壞之別，因此，對(duì)應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工績效高/A崗位員工績效薪酬高≈B崗位員工績效低/B崗位員工績效薪酬低。
因此，檢討企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系是否有效，可以直接從薪酬的剛?cè)崞胶?、長短期平衡、內(nèi)外部公平程度、薪酬成本的激勵(lì)性等四個(gè)維度檢討。
從薪酬水平策略檢討
企業(yè)薪酬“付多少”是否存在問題
當(dāng)企業(yè)的職位等級(jí)體系建立后，HR應(yīng)考慮每一類相同崗位價(jià)值的薪酬到底該定多少，這屬于企業(yè)薪酬水平管理的問題。
薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉?duì)手薪酬絕對(duì)值的高低情況，通常有領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型四種策略。目前，大部分企業(yè)都會(huì)根據(jù)內(nèi)外部人力資源供需情況，采用混合型薪酬水平策略。
薪酬水平策略到底怎么定，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)需求與競爭對(duì)手的薪酬策略進(jìn)行有效設(shè)計(jì)。例如，一家生產(chǎn)A產(chǎn)品且連續(xù)5年在國內(nèi)市場占有率排名第一的企業(yè)，試圖進(jìn)入與之業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的B產(chǎn)品行業(yè)市場。于是，在B產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)人員的薪酬水平上，采用領(lǐng)先型策略，旨在高薪“挖角”行業(yè)內(nèi)高端技術(shù)人才，同時(shí)保留自己技術(shù)人才避免被挖。又因?yàn)锳產(chǎn)品與B產(chǎn)品的營銷渠道可以通用，因此，該企業(yè)在營銷人才的薪酬水平上繼續(xù)采用跟隨型策略。
當(dāng)然，“付多少”還需要考慮薪酬科目構(gòu)成，這樣就解決了不同情況、不同時(shí)間段支付多少的問題。大多數(shù)企業(yè)的薪酬不外乎由固定薪酬與浮動(dòng)薪酬兩部分組成，有些企業(yè)會(huì)采用“純傭金制”的單一浮動(dòng)薪酬。固定薪酬構(gòu)成的科目一般有月（年）度底薪，各類補(bǔ)貼如年功補(bǔ)貼、學(xué)歷補(bǔ)貼、技能補(bǔ)貼等；浮動(dòng)薪酬一般由周期內(nèi)的績效獎(jiǎng)金、年底分紅獎(jiǎng)金組成。
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