跨國(guó)企業(yè)人力資源管理一般分為4種模式：民族中心主義，即人員管理模式偏向母國(guó)模式，多在海外子公司的重要管理崗位上安置母國(guó)員工；多中心主義，子公司根據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境采取合適的人力資源政策，其重要管理崗位可以由東道國(guó)員工承擔(dān)，這實(shí)質(zhì)上是本土化的一種做法；地區(qū)中心主義，子公司按地區(qū)進(jìn)行分類，子公司的管理人員由本地區(qū)任何國(guó)家的員工擔(dān)任；全球中心主義，即在全球范圍內(nèi)配置母國(guó)人員、東道國(guó)人員和第三國(guó)人員。
成功的在華跨國(guó)企業(yè)都在采用哪些人力資源管理模式？為什么要采取這些模式？這些模式是否對(duì)走出去的中國(guó)企業(yè)有借鑒意義？ 筆者以進(jìn)入中國(guó)多年的10家《財(cái)富》五百?gòu)?qiáng)企業(yè)為研究對(duì)象，行業(yè)包括：快速消費(fèi)品、電信、食品、家用化學(xué)品等。通過(guò)對(duì)這些公司的CEO或人力資源總監(jiān)的訪談，得出以下看法。 基于成本考慮的本土化模式 有些跨國(guó)企業(yè)出于成本考慮采取了本土化的高管人員設(shè)置模式，這些跨國(guó)企業(yè)的本土化程度比較高。如：研究中的聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國(guó)子公司本地的人力資源管理習(xí)慣，公司主要雇用或選拔中國(guó)人作為高級(jí)管理人員，公司60%的高管人員是由中國(guó)人來(lái)?yè)?dān)任的。不過(guò)聯(lián)合利華公司認(rèn)為為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，子公司的總裁應(yīng)由母國(guó)管理者承擔(dān)，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不應(yīng)染指這一層次的管理職位，所以中國(guó)區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來(lái)?yè)?dān)任。此外，我們?cè)L談的GE公司也屬于該種情況。 出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式 出于戰(zhàn)略考慮，可口可樂(lè)公司在中國(guó)采取了全球中心的策略，目前的中國(guó)區(qū)總裁是英國(guó)人。各部門(mén)的高級(jí)管理人員基本上來(lái)自世界各地。 可口可樂(lè)公司的全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿足當(dāng)?shù)貙?duì)高管人員的需求，同時(shí)在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才?？煽诳蓸?lè)公司將人力資源管理的重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，使用不同國(guó)家的高管人員來(lái)提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。所訪談的愛(ài)立信公司也是采取全球化的人才設(shè)置策略。 基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式 并購(gòu)企業(yè)沿用母公司原來(lái)的高管人員設(shè)置模式，沒(méi)有完全本土化。2000年3月，法國(guó)的達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)了樂(lè)百氏公司54.2%的股份。新收購(gòu)的樂(lè)百氏公司在中國(guó)設(shè)置的高管職位遵循原來(lái)的母國(guó)模式——按照地區(qū)配備，從整個(gè)東亞地區(qū)來(lái)設(shè)置。由來(lái)自香港地區(qū)、臺(tái)灣地區(qū)、馬來(lái)西亞、新加坡、印度的人員組成，中國(guó)子公司的高管人員也可以在整個(gè)東亞地區(qū)來(lái)任職。各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動(dòng)，可以加強(qiáng)地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過(guò)渡。 基于文化考慮的民族中心模式 與以往的研究結(jié)論類似，在華日本公司樂(lè)天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來(lái)的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動(dòng)性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。 民族中心型的模式是由來(lái)自母國(guó)的管理手段與文化主宰子公司的運(yùn)營(yíng)，只有母國(guó)的管理人員才是公司高級(jí)經(jīng)理人員的首選。母公司對(duì)子公司員工嚴(yán)格控制，中國(guó)子公司的關(guān)鍵崗位(如：總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān))均由母公司直接派遣，聘請(qǐng)的中國(guó)高級(jí)管理人員僅限于人力資源和信息服務(wù)部門(mén)，中國(guó)雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評(píng)價(jià)和晉升也采用母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。 在華跨國(guó)企業(yè)人力資源管理模式的選擇有多方面因素的影響。 首先，公司的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀會(huì)影響人力資源管理模式的選擇。如：雀巢公司在中國(guó)投資已經(jīng)20年，仍然采取民族中心的人力資源管理模式，這與歐洲公司本身的保守投資理念有關(guān)。 其次，跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以及中國(guó)子公司在其戰(zhàn)略中所扮演的角色，也會(huì)影響人力資源管理模式的選擇。如：利潔時(shí)公司目前采取的是本土化模式，管理人員以中國(guó)內(nèi)地員工為主，中國(guó)子公司是該跨國(guó)企業(yè)主要的生產(chǎn)基地，專注于生產(chǎn)。由于生產(chǎn)型企業(yè)的管理比較容易規(guī)范化，所以公司授權(quán)給中國(guó)大陸的管理人員進(jìn)行管理。 再次，跨國(guó)企業(yè)的人才戰(zhàn)略也會(huì)影響其人力資源管理模式的選擇。國(guó)內(nèi)和海外的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)迫使跨國(guó)企業(yè)將自己在世界各地的業(yè)務(wù)看作一個(gè)整體，有些跨國(guó)企業(yè)就采取了全球視野的人才戰(zhàn)略。如：可口可樂(lè)公司。 最后，當(dāng)?shù)厥欠窬哂锌鐕?guó)企業(yè)所需要的人才，也是跨國(guó)企業(yè)在人力資源管理模式選擇上需要考慮的問(wèn)題。如本次研究的10家企業(yè)均未選擇中國(guó)內(nèi)地本土員工承擔(dān)中國(guó)區(qū)總裁的職位，是由于這些跨國(guó)企業(yè)沒(méi)有找到合適的承擔(dān)中國(guó)區(qū)總裁職位的中國(guó)內(nèi)地本土員工。摩托羅拉公司和雀巢公司的高管人員分析其原因主要有以下幾點(diǎn)：一是很多中國(guó)內(nèi)地的管理人員在語(yǔ)言上與母國(guó)人員的交流存在障礙。二是中國(guó)內(nèi)地的管理人員普遍缺乏創(chuàng)新和敢于挑戰(zhàn)權(quán)威的精神。如在經(jīng)營(yíng)管理中，有時(shí)需要內(nèi)地的管理人員提出自己的觀點(diǎn)和看法，而不是單純的服從管理，才能提高管理效率。
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