跨國企業(yè)人力資源管理一般分為4種模式：民族中心主義，即人員管理模式偏向母國模式，多在海外子公司的重要管理崗位上安置母國員工；多中心主義，子公司根據(jù)當?shù)丨h(huán)境采取合適的人力資源政策，其重要管理崗位可以由東道國員工承擔，這實質(zhì)上是本土化的一種做法；地區(qū)中心主義，子公司按地區(qū)進行分類，子公司的管理人員由本地區(qū)任何國家的員工擔任；全球中心主義，即在全球范圍內(nèi)配置母國人員、東道國人員和第三國人員。
成功的在華跨國企業(yè)都在采用哪些人力資源管理模式？為什么要采取這些模式？這些模式是否對走出去的中國企業(yè)有借鑒意義？ 筆者以進入中國多年的10家《財富》五百強企業(yè)為研究對象，行業(yè)包括：快速消費品、電信、食品、家用化學(xué)品等。通過對這些公司的CEO或人力資源總監(jiān)的訪談，得出以下看法。 基于成本考慮的本土化模式 有些跨國企業(yè)出于成本考慮采取了本土化的高管人員設(shè)置模式，這些跨國企業(yè)的本土化程度比較高。如：研究中的聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。不過聯(lián)合利華公司認為為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，子公司的總裁應(yīng)由母國管理者承擔，當?shù)毓芾砣藛T不應(yīng)染指這一層次的管理職位，所以中國區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。此外，我們訪談的GE公司也屬于該種情況。 出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式 出于戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區(qū)總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地。 可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿足當?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才?？煽诳蓸饭緦⑷肆Y源管理的重點放在協(xié)調(diào)全球目標與當?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長的機會。所訪談的愛立信公司也是采取全球化的人才設(shè)置策略。 基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式 并購企業(yè)沿用母公司原來的高管人員設(shè)置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設(shè)置的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區(qū)配備，從整個東亞地區(qū)來設(shè)置。由來自香港地區(qū)、臺灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區(qū)來任職。各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動，可以加強地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。 基于文化考慮的民族中心模式 與以往的研究結(jié)論類似，在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。 民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高級經(jīng)理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關(guān)鍵崗位(如：總裁、財務(wù)總監(jiān))均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限于人力資源和信息服務(wù)部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也采用母國標準。 在華跨國企業(yè)人力資源管理模式的選擇有多方面因素的影響。 首先，公司的經(jīng)營價值觀會影響人力資源管理模式的選擇。如：雀巢公司在中國投資已經(jīng)20年，仍然采取民族中心的人力資源管理模式，這與歐洲公司本身的保守投資理念有關(guān)。 其次，跨國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以及中國子公司在其戰(zhàn)略中所扮演的角色，也會影響人力資源管理模式的選擇。如：利潔時公司目前采取的是本土化模式，管理人員以中國內(nèi)地員工為主，中國子公司是該跨國企業(yè)主要的生產(chǎn)基地，專注于生產(chǎn)。由于生產(chǎn)型企業(yè)的管理比較容易規(guī)范化，所以公司授權(quán)給中國大陸的管理人員進行管理。 再次，跨國企業(yè)的人才戰(zhàn)略也會影響其人力資源管理模式的選擇。國內(nèi)和海外的競爭會迫使跨國企業(yè)將自己在世界各地的業(yè)務(wù)看作一個整體，有些跨國企業(yè)就采取了全球視野的人才戰(zhàn)略。如：可口可樂公司。 最后，當?shù)厥欠窬哂锌鐕髽I(yè)所需要的人才，也是跨國企業(yè)在人力資源管理模式選擇上需要考慮的問題。如本次研究的10家企業(yè)均未選擇中國內(nèi)地本土員工承擔中國區(qū)總裁的職位，是由于這些跨國企業(yè)沒有找到合適的承擔中國區(qū)總裁職位的中國內(nèi)地本土員工。摩托羅拉公司和雀巢公司的高管人員分析其原因主要有以下幾點：一是很多中國內(nèi)地的管理人員在語言上與母國人員的交流存在障礙。二是中國內(nèi)地的管理人員普遍缺乏創(chuàng)新和敢于挑戰(zhàn)權(quán)威的精神。如在經(jīng)營管理中，有時需要內(nèi)地的管理人員提出自己的觀點和看法，而不是單純的服從管理，才能提高管理效率。
魯公網(wǎng)安備37048102006682號
打開微信掃一掃
"掃一掃"立即下載