Ｄ公司總經(jīng)理怎么也想不通，在推行績效考核后，員工比沒考核前更加缺少團隊精神。

E公司的經(jīng)理曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不僅未能給企業(yè)帶來任何“績效”，反而還會激發(fā)公司的內部矛盾……

誠然，不成功的企業(yè)績效考核本是如此，許多企業(yè)推行的績效考核就像令人向往的“海景房”，看起來“面朝大海，春暖花開”，但真正住進去，時間久了卻會讓人患上“風濕病”。

不成功的績效考核會讓企業(yè)面臨管理上的“十面霾伏”；那么，扭曲的績效考核，究竟錯在哪了？

1 不與人力資源工作相掛鉤

績效考核是人力資源部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準設計、考核工作組織、考核過程溝通、考核結果評估與績效獎懲等。

然而，很多企業(yè)績效考核工作卻由企管部或直屬部門包攬，人力資源部下面的勞資科最終只關心與薪資掛鉤的分數(shù)。

最讓人難以理解的是，這些包攬部門只負責從被考核部門主管那里收集分數(shù)，然后對照處罰標準進行打分處罰，從不關注績效標準制定的崗位分析；從不過問績效考核過程中的溝通、反饋和激勵過程。

在績效考核的整個過程中，人力資源部僅是個“陪襯”，這種拋開“人力資源問題”的績效考核不但不能深層次挖掘、解決問題和制定公司的人力資源戰(zhàn)略，而且還容易造成“非人力問題”，不如不考。

2 搞平均主義

由于很多企業(yè)組織機構實行扁平化管理，一般各個部門除了經(jīng)理外最多有3-5個下屬，個別部門則很有可能是“一個領導一個兵”。

按中國人的習慣，上司家里有事其下屬往往也會跟著“行禮忙事”，久而久之就讓上級難以“拉下臉”對下屬進行考核而打出“績效高分”。

眾所周知，績效考核的目的就是將員工的工作表現(xiàn)通過指標客觀、量化直觀地表達出來，并根據(jù)員工貢獻大小給予事先約定好的激勵。

一旦企業(yè)在績效體系設計上存在平均主義現(xiàn)象，加之管理者在執(zhí)行過程中帶有的“老好人”思想，最終結果就是讓個人利益大于集體利益，讓平均主義害了集體主義。

3 只重視結果，不關注過程

績效考核不僅僅是對結果的考核，本質上也是一種過程管理。

企業(yè)只有將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工去實現(xiàn)，才能幫助企業(yè)達成管理目標。

績效管理是一個由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成的閉環(huán)，考核的是結果，重心是評價。只有將各個環(huán)節(jié)有效結合，才能確?？冃崿F(xiàn)。

如果企業(yè)績效考核只關注結果，而忽略溝通、輔導、過程監(jiān)控，那么績效考核就是以偏概全、一葉障目，沒準還會讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。

4 只看短期行為，不看長期利益

某企業(yè)銷售人員的工資結構是“基本底薪+銷售提成+年終獎”，業(yè)務員小王為了拿到高薪，在和蘇北的經(jīng)銷商王老板簽訂合同時，犧牲公司的長期利益，把產(chǎn)品返利點數(shù)提高兩倍，最終騙取了王老板的信任達成交易。

這是多數(shù)企業(yè)績效考核過程中員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現(xiàn)象。

只重短期、不重長期所造成的“績效近視”，是企業(yè)績效管理的通病。不重視企業(yè)與外部利益相關者的關系，片面關注企業(yè)內的業(yè)績狀況，對外部利益相關者考慮很少甚至毫不考慮，就會鑄成大錯。

這是因為決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內部，還來自外部利益相關者。

企業(yè)在績效體系設計中要把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來，使績效考核的最終目的不是單純進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)和改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

5 未根據(jù)績效定位確定考核頻率

績效分為兩種，其一是組織績效，宜采取月、年結合或者季、年結合進行；其二是員工績效，采取定性、定量結合，定量為季度考核，定性為年度評價。

另外，針對月度考核與季度考核所用的指標不同，考核側重點也應不同，可把月度考核重點與公司績效掛鉤，季度考核與個人績效和員工的工作基本職責素質等掛鉤。

若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并開展績效面談及培訓輔導；

若績效考核頻率過低，就會造成被考核員工的工作無法和設定、量化、定性的目標相對比；

由此可見，績效考核的頻率過高和過低都沒有意義。

建議企業(yè)對業(yè)務人員的考核頻率高一些，即采用月度或季度考核；對支持人員的考核頻率低一些，即采用季度或半年一考核。

6 忽略部門協(xié)作，無法創(chuàng)造整體價值

IBM原CEO郭士納認為，企業(yè)考核什么，員工就注意什么，如果部門不考核，即使員工看到許多對企業(yè)或集體有利的事，也會視而不思、思而不動、動而無勁，這是因為企業(yè)發(fā)生事情與個人考核業(yè)績無關。

由于企業(yè)的業(yè)績考核強調對各部門進行單獨考核，各部門如果為了完成各自的業(yè)績目標而忽略部門間合作，人為割裂各個職能部門之間的聯(lián)系，忽視對企業(yè)整體價值鏈的衡量，就無助于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造。

同樣，若績效考核只是為了發(fā)工資和獎金，而不注重發(fā)揮員工創(chuàng)造性、積極性，企業(yè)只強調績效，不強調績效外的員工個人及職業(yè)的發(fā)展，不把重心放在績效改進和績效面談分析上，就不能調動員工的原動力。

因此，企業(yè)要根據(jù)績效結果進行有效的人力資源管理改進，如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導，重點是讓績效表現(xiàn)低的員工找原因、找差距，鼓勵其創(chuàng)造價值。

7 強化個人實惠，而非體現(xiàn)團隊合作

管理就是溝通和激勵。

“激勵個人主義”是目前大多數(shù)企業(yè)績效考核的“通病”。

在現(xiàn)代企業(yè)中，由于分工細化，很多工作需要團隊合作。同時，團隊合作也是企業(yè)追求精神和文化的一種表現(xiàn)形式。但片面的績效考核制度在多數(shù)情況下過分強調個人績效，而非團隊合作。

如果績效考核只讓員工看到個人業(yè)績的“實惠”大于團隊業(yè)績，整個團隊就會變得愈加松散。

試想，一個沒有團隊意識的群體怎能完成最終的組織目標呢？這也是績效考核導致企業(yè)缺乏團隊精神的根本原因之一。

8 重基層，弱中層，缺高層

我曾翻閱某企業(yè)企管部的一張年終公司各部門員工出門次數(shù)統(tǒng)計報表，從首頁翻到最后一頁，怎么也找不到高層（各系統(tǒng)分管副總）的外出情況，負責考核企管部門經(jīng)理年外出次數(shù)只是一個“估計數(shù)字”。

有人做過調查研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里真正不守規(guī)矩的不是基層一線。

而是那些擁有企業(yè)特權或老板特批的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨門絕技”的專業(yè)或技術人員；

當績效考核只是約束基層、懲罰“庶民”的制度，那么這種績效考核本身就不合理，無法使組織績效目標達到上下一致，最終使中高層和科研或技術人員的工作績效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實現(xiàn)既定管理目標。

9 未發(fā)揮績效考核正能量

為了給年終獎的發(fā)放提供合理依據(jù)，W公司的人力資源部制成第四季度績效考核表，要求生產(chǎn)部各班長對所轄班組員工進行年終考核，其中有一項對員工的操作技能的評價是“A.熟練；B.一般；C.不熟練；D.較差”。

年末，班長考評后并未及時將考核結果公布。

某天，班組成員小周因家里有事打算向班長請假，卻無意間在班長的辦公桌上發(fā)現(xiàn)了一張針對自已的考核表，瞥見班長在表中對自己關于操作技能的評價是“D.較差”，讓他感到憤憤不平：自己進公司工作已一年零兩個月了，從對機臺操作的一知半解到操作自如，最終得到的卻是班長的“差評”。

小周抱怨考評結果的不公平的同時也開始自我“反省”：工作中雖然都能按照班長要求完成工作任務，但是由于性格太直，平時并不注重討好班長，才得到了令人失望的評價。

從案例中得知，該主管在考核中并未對下屬進行客觀公正的評價，員工進公司一年多了，仍然在實踐中學習，身為直接主管是否應該檢討自己是否盡到了主管的培訓輔導責任。

由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且要起到正激勵作用，激發(fā)員工的工作熱情。

由主管考核的部門或部門主管說了算。很多企業(yè)在進行績效考核時，只讓主管考核的部門說了算，比如有的企業(yè)由企管部進行考核或者是被考核部門的主管個人“拍板”，這種上下垂直考核，特別是定性的考核指標并不能真正體現(xiàn)被考核者的績效。

績效考核一定要客觀、真實、有效，最好由第三方進行考核評價。因此，在條件允許的情況下，企業(yè)可采用360度全方位考核方法，盡量杜絕縱向的上下級的定性考核，能量化的指標盡量量化。

績效考核除了要矯正以上問題以外，還要注意做好“日班會、周計劃、月考核、季小結、隨時查、年更新”等保障性步驟，真正起到穿針引線、由點到面的整體效果，讓員工的積極性、工作熱情發(fā)揮到極致。

但愿績效考核不再是企業(yè)管理上的“雞肋”，讓考評的結果真正使員工滿意和企業(yè)受益，這才合乎企業(yè)推行績效管理的初衷。