谷歌績效管理具有五個主要特點。1、目標(biāo)公開與共識：要讓目標(biāo)眾所周知，而且要達(dá)成上下共識。2、收集同事反饋意見。3、評估流程中引入校準(zhǔn)流程：經(jīng)理們坐在一起探討，作為一個團(tuán)隊共同審評員工，使得評估和決策的過程更可靠、更公正。4、把獎勵分配談話和員工發(fā)展談話分開：兩項談話混為一談會扼殺學(xué)習(xí)成長的動力。5、將關(guān)注點放在真正重要的事情上：依據(jù)目標(biāo)開誠布公地指導(dǎo)員工學(xué)會如何提高。

一、谷歌績效管理體系相關(guān)的六大模塊

1、年度績效考核。它的考核周期是一個完整的財經(jīng)年度，中間包含了半年度的回顧的展望。

2、月度績效回顧。主要是經(jīng)理和下屬一對一的面談，面談內(nèi)容包括一些員工的職業(yè)發(fā)展、員工工作輔導(dǎo)等。

3、年度敬業(yè)度調(diào)查。主要查看員工對公司的投入程度怎么樣。目前國內(nèi)有很多公司也做年度調(diào)查，主要包含年度敬業(yè)度調(diào)查和年度公司滿意度調(diào)查。

4、年度經(jīng)理人反饋。類似于360度績效考核中下屬對上級的考核，主要是經(jīng)理人對公司管理上滿意度的測評和反饋。

5、目標(biāo)設(shè)定OKRs。當(dāng)谷歌還是一個很小的創(chuàng)業(yè)公司的時候，就開始在內(nèi)部使用一種員工評級系統(tǒng)——OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果)。這也是谷歌績效管理最有特色的地方。

6、優(yōu)秀人才獎勵制度。公司為了深入實施人才戰(zhàn)略，進(jìn)一步激發(fā)各類人才的工作積極性和創(chuàng)造性，而執(zhí)行的一種人才獎勵制度。其包含獎金、薪資待遇和公司股票期權(quán)等。

二、谷歌的績效考核體系

谷歌績效考核由兩部分構(gòu)成，分別是：業(yè)績考核和能力考核。

谷歌的業(yè)績考核(谷歌工作業(yè)績考核)

谷歌績效考核體系(谷歌工作業(yè)績效考核體系)是由五個重要部分構(gòu)成的連續(xù)過程，這五個部分分別是：目標(biāo)設(shè)定、自我評估、同事評估、校準(zhǔn)會議、績效面談。五者之間彼此之間存在密切聯(lián)系，其中任何一環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出現(xiàn)問題都會對整個業(yè)績考核體系帶來負(fù)面的影響。其考核流程示意圖如下所示：

1、目標(biāo)設(shè)定。在績效考核中，每位評估者都應(yīng)明確了解自己所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。

2、自我評估。通過自我評估，員工可以反思自己的績效表現(xiàn)，認(rèn)識自己的優(yōu)點和不足。

3、同事評估。來自團(tuán)隊內(nèi)部其他同事的評估會給績效考核帶來一個嶄新的觀察角度，同時同事評估也是該員工在團(tuán)隊合作績效方面的第一手資料，同事評估通常有幾個人參與，這些評估包含很多人的觀點，評價的客觀性比較強。

4、校準(zhǔn)會議。在員工自我評估、同事評估之后，這些評估內(nèi)容會交給經(jīng)理，經(jīng)理進(jìn)行打分，打完分后，所有的這些打分最后要進(jìn)入到校準(zhǔn)會議進(jìn)行最后的審核。

5、績效面談。通過校準(zhǔn)會議確認(rèn)最終考核結(jié)果，然后根據(jù)出來的結(jié)果，經(jīng)理和員工進(jìn)行面對面的績效的面談。

谷歌能力評估

能力是指對個人和公司績效至關(guān)重要的、可輔導(dǎo)的、可觀察的、可衡量的，以行為方式表現(xiàn)出來的組合，核心能力反映了公司的價值觀、文化和經(jīng)營準(zhǔn)則，是所有員工應(yīng)該具備和展示的。谷歌能力評估標(biāo)準(zhǔn)包含六個方面，分別是谷歌人、解決問題、執(zhí)行力、思想領(lǐng)導(dǎo)力、新興領(lǐng)導(dǎo)力、存在感。

1、谷歌人。即符合谷歌價值觀的員工。每家公司都希望員工是符合公司價值觀的人，谷歌的價值觀可以簡單概括為：以用戶為中心，其他一切水到渠成；心無旁騖、精益求精；快比慢好；網(wǎng)絡(luò)的民主作風(fēng)；獲取信息的方式多種多樣，不必非要坐在臺式機前；不做壞事也能賺錢；信息永無止境；信息需求，沒有國界；沒有西裝革履也可以很正經(jīng)；沒有最好，只有更好。

2、解決問題的能力。公司員工的主要職責(zé)就是解決各種各樣的企業(yè)問題。只有具備了關(guān)鍵的問題解決能力，員工才能夠成為公司所需要的合格人才。

3、執(zhí)行力。執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個人執(zhí)行力的強弱取決于兩個要素——個人解決問題的能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。

4、思想領(lǐng)導(dǎo)力。思想領(lǐng)導(dǎo)力是指具有創(chuàng)新的思想從而能引領(lǐng)他人的能力。思想領(lǐng)導(dǎo)力的兩個關(guān)鍵要素是創(chuàng)新和引領(lǐng)，公司希望員工能夠成為某個領(lǐng)域的專家，并把這些專業(yè)知識分享出去，對他人產(chǎn)生影響，引導(dǎo)潮流的能力。

5、新興領(lǐng)導(dǎo)力。在谷歌有很多年輕的員工，他們雖然沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊的機會，但是可以通過在項目里面，帶領(lǐng)一些虛擬的團(tuán)隊，不斷地鍛煉、提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

6、存在感。主要指員工在組織當(dāng)中發(fā)揮自己的能力，體現(xiàn)自己的價值。我們知道能力是一種潛在的特征，谷歌希望公司的員工能夠把這些潛在的特征表現(xiàn)出來。

三、谷歌目標(biāo)設(shè)定OKRs

OKRs全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果，是一種精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)考核制度。它能夠?qū)⒛繕?biāo)由上而下貫穿到基層，所有員工每個季度的考核評分通過員工資料庫對內(nèi)公開(包括CEO的OKR)，是部門任務(wù)協(xié)作的一個手段。

OKR實際上并不是一種績效考核制度，而是一種目標(biāo)管理方法。OKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪·格拉夫發(fā)明并推行了OKR。在谷歌成立不到一年的時間，谷歌的董事、投資者約翰·都爾(John-Doerr)把這套流程帶給了谷歌，并一直沿用至今。

在谷歌成功實施后，OKR方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認(rèn)同。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領(lǐng)英之外，國內(nèi)的豌豆莢、知乎都開始使用OKR的管理模式。

谷歌目標(biāo)設(shè)定OKRs的執(zhí)行程序包含有：設(shè)定目標(biāo)、形成目標(biāo)系統(tǒng)、考核打分、評分公開的流程。

谷歌OKRs金字塔體系

谷歌的目標(biāo)設(shè)定需要公司所有員工參與，彼此之間要相互支持，相互配合。目標(biāo)要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRs一旦確定就不會輕易改變，年度OKRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，可以在財經(jīng)年度過程中進(jìn)行調(diào)整。其金字塔體系如下圖：

1、全員設(shè)定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)。

2、從上至下。目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是總部、公司高層、團(tuán)隊到個人。因為個人想做什么和管理者想讓他做什么一般來說是不會完全相同的，員工可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至?xí)兂晒窘窈蟾淖兊陌l(fā)展方向。

3、目標(biāo)共識。目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點。在目標(biāo)設(shè)定OKRs的時候，員工跟經(jīng)理之間是一個雙向溝通的過程，經(jīng)理不能命令員工，員工也可以提建議。

4、目標(biāo)具體可衡量。目標(biāo)設(shè)定最基本的原則，就是SMART原則。

5、有野心的目標(biāo)。OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很容易就能達(dá)到的目標(biāo)就不要寫了，需要跳起來才能實現(xiàn)的O，才是合格的O。

6、季度設(shè)定3個左右的O，目標(biāo)太多會令人焦頭爛額。每個O下面設(shè)定KR的指標(biāo)也最好別超過4個。保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡潔明了，沒有長篇大論。

谷歌OKRs打分

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的OKRs，在一個季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給OKRs打分。OKRs打分跟最后年度的績效等級沒有直接關(guān)系，另外OKRs的打分也不跟獎金掛鉤、不跟年薪掛鉤、不跟很多的考核福利掛鉤。這個打分其實是讓經(jīng)理更清楚員工的工作能力，以及工作的一個狀態(tài)。真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進(jìn)行一次，主要是review(復(fù)核)員工過去半年的業(yè)績，并根據(jù)評估的結(jié)果變更Job Ladder(業(yè)務(wù)職級)和薪酬。

谷歌的目標(biāo)設(shè)定OKRs里面，最重要的一個特點是它的透明制度，所有員工的目標(biāo)設(shè)定OKRs都是全公司公開的。每個季度開始的時候，公司CEO先設(shè)好公司OKRs，放到自己的資料庫里面，每個人都能看到。緊接著公司總裁、部門經(jīng)理、公司員工自上而下設(shè)定自己的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更為公平，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長的樣本，激勵大家在工作中迎接更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和嚴(yán)格要求自己。

一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6～0.7是比較合理的。如果0.4以下，說明你不及格還需要努力。如果你的目標(biāo)得了一分，也就是你的目標(biāo)是百分之百完成的話，谷歌反而會認(rèn)為你的目標(biāo)定的太容易、太低了，經(jīng)理會質(zhì)疑你。谷歌OKRs分值示意圖如下：

四、谷歌的員工自我評估

谷歌360度績效考核通常包含五個主體，分別是：直接上級對下屬的評估、員工自我評估、同事評估、下屬對直接上級的評估、顧客對員工的評估。

員工自我評估也就是員工自己對自己的績效表現(xiàn)進(jìn)行估算。如果員工理解了他們被期望達(dá)到的績效水平以及用來考核他的績效標(biāo)準(zhǔn)，他們就有可能對自己做出最準(zhǔn)確的評價。自我評估有利于員工反思自己的績效表現(xiàn)，使員工更好地認(rèn)識到自己的優(yōu)點和不足，從而提高員工的自我管理、自我改進(jìn)、自我提高的能力。谷歌的自我評估的模板如下：

五、谷歌的同事評估

同事評估，即與被考評者一起工作的同事對其進(jìn)行考評。在谷歌360度同事考核中，同事考核是獲得該員工團(tuán)隊合作的績效方面的第一手資料，同事考核維度主要包含：五項核心能力的考評、具體項目貢獻(xiàn)的考評、優(yōu)缺點等。其考評維度如下圖所示：

六、谷歌的績效校準(zhǔn)會議

谷歌現(xiàn)在用的績效考評體系等級是五級考評，從低級到高級依次是：需要改進(jìn)、一貫符合預(yù)期、超過預(yù)期、超過預(yù)期很多、杰出。谷歌的五級考評并非真正意義上的強制分布，它的考評等級最低檔是需要改進(jìn)，其余四個檔次都是表現(xiàn)比較好的?？荚u體系主要傾向于激勵、鼓勵員工。

Google績效校準(zhǔn)會議

當(dāng)經(jīng)理對員工的五級評估確定之后，每個經(jīng)理需要把自己考核的結(jié)果，送到一個會議上，這個會議叫校準(zhǔn)會議。谷歌績效校準(zhǔn)會議通常是幾個經(jīng)理坐在一起，向老板進(jìn)行闡述給員工不同評估等級的原因，員工杰出的地方是哪里、優(yōu)秀的事情有哪些。假設(shè)A經(jīng)理對下屬某員工的評估等級進(jìn)行闡述后，B經(jīng)理或其他經(jīng)理需要給反饋，表明同意與否的觀點并說明理由。作為經(jīng)理不僅需要向上司也需要向他同級的經(jīng)理說明他對員工評估的準(zhǔn)確度。

通過績效校準(zhǔn)會議，確保所有經(jīng)理打的分?jǐn)?shù)都進(jìn)行了一個橫向的比較，從而做到公平公正。目前很多公司都在運用校對會議，比如GE。

七、谷歌的績效面談

績效校準(zhǔn)會議結(jié)束之后，在公司層面，意味著公司審核批準(zhǔn)了每個員工的考核結(jié)果，接下來的事情是經(jīng)理要把考核結(jié)果跟員工進(jìn)行面談。谷歌績效面談分為兩次面談，第一次是績效結(jié)果面談，側(cè)重員工的職業(yè)發(fā)展;第二次是加薪和晉級面談。因為在谷歌公司看來一個過于關(guān)注薪資和晉升的員工，未必是個好員工，所以他們把這兩個分開來談。兩次面談時間間隔為一個月左右。

此外，為了保證績效面談有效性，谷歌通常公司會對經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，告訴經(jīng)理應(yīng)該怎么談，談?wù)摰闹黝}是什么，怎樣才能更和諧的溝通。