據(jù)調(diào)研顯示，將近1/3的員工認(rèn)為，他們的管理者沒有將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有效傳達(dá)出來；超過40%的報(bào)告顯示，員工們沒有從他們的管理者那里收到過關(guān)于如何做好工作的明確而正式的回答。

別讓績(jī)效成為絆腳石

要確?？?jī)效管理能夠助推績(jī)效表現(xiàn)，而不是變成績(jī)效表現(xiàn)的絆腳石，這其中有三個(gè)關(guān)鍵要素：

► 第一，清晰。

目標(biāo)和需要被優(yōu)先完成的工作必須清晰，允許個(gè)人把主要精力放在具有附加值的根本任務(wù)上；

► 第二，有挑戰(zhàn)性。

目標(biāo)和需要被優(yōu)先完成的工作要有挑戰(zhàn)性，不能輕易被實(shí)現(xiàn)，以保證員工有適當(dāng)?shù)呐d奮度，并充分發(fā)揮和利用他們的能力；

► 第三，定期探討。管理者必須與員工就績(jī)效問題定期進(jìn)行探討，以便找到并改變妨礙個(gè)人績(jī)效的行為和組織性障礙，確保員工以最直接、最有效的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

績(jī)效預(yù)期不夠明確的原因各不相同

在某些情況下，績(jī)效目標(biāo)根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，便無法對(duì)員工的努力構(gòu)成指導(dǎo)。另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關(guān)于績(jī)效預(yù)期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經(jīng)制定了詳細(xì)的績(jī)效目標(biāo)，卻沒能向團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員作出說明。

還有一種情況，管理者和員工都認(rèn)為績(jī)效預(yù)期是明確的，但二者對(duì)此的認(rèn)知卻嚴(yán)重不一致。這種情況最常出現(xiàn)在：?jiǎn)T工已經(jīng)投入相當(dāng)多的精力工作，但等待他們完成的任務(wù)仍然過多。這一狀況很可能導(dǎo)致管理者和員工在明確最關(guān)鍵的職責(zé)上，無法達(dá)成一致。

因此，管理者向員工闡明績(jī)效預(yù)期是很重要的。

有挑戰(zhàn)性、具體且可量化的目標(biāo)

預(yù)期明確后，管理者就可以設(shè)立一系列具體而可量化、有針對(duì)性的目標(biāo)，讓員工清楚地知道，完成任務(wù)需要采取行動(dòng)和措施。同樣，管理者需要與每一位員工都進(jìn)行充分的交談，確保雙方對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)和最需完成的任務(wù)的理解是一致的。

管理者的自我評(píng)估——設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

√ 團(tuán)隊(duì)成員知道優(yōu)秀員工和普通職員之間的區(qū)別嗎？

√ 你是否與每位員工討論過，利用其各自的核心技能來提升工作表現(xiàn)的方法？

我們不會(huì)夸大設(shè)立“有挑戰(zhàn)性但能夠完成”的目標(biāo)的重要性。因?yàn)?，再?zèng)]有其他手段，更能激勵(lì)員工培養(yǎng)出自覺工作所需的聰明才智了。

當(dāng)員工面對(duì)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)為了完成任務(wù)而更進(jìn)一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過程中，他們會(huì)展現(xiàn)出自己的創(chuàng)造性和聰明才智。具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)迫使員工超越他們當(dāng)前的績(jī)效極限。

管理者可以通過分析優(yōu)秀員工的績(jī)效，將此作為基準(zhǔn)，來設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性但能完成的目標(biāo)。但這個(gè)目標(biāo)不能脫離實(shí)際——要通過與員工對(duì)話，根據(jù)他們的具體能力、技能和經(jīng)驗(yàn)來設(shè)定相匹配的目標(biāo)。

為員工提供持續(xù)的績(jī)效反饋

我們?cè)啻斡懻摓閱T工提供持續(xù)的績(jī)效反饋的重要性。只有提供持續(xù)性的反饋，員工才能快速改正自己的行為，以最高效的方式完成任務(wù)。

管理者的自我評(píng)估——提供持續(xù)的反饋

√ 有沒有實(shí)施正式的績(jī)效評(píng)價(jià)？

√ 正式的績(jī)效評(píng)價(jià)是否在非正式的績(jī)效對(duì)話中得到了團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可？

√ 當(dāng)前是否有針對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳的鑒定程序和處理程序？

√ 績(jī)效表現(xiàn)不佳問題能否得到及時(shí)處理？

然而，持續(xù)性的績(jī)效反饋在大多數(shù)公司并不多見。管理者需認(rèn)識(shí)到，這種談話形式越是經(jīng)常發(fā)生，管理者和員工之間的“不適感”就越少。更為重要的是，管理者所要做的只是通過對(duì)話溫和地改變員工的行為。但如果兩次反饋談話之間的間隔太長(zhǎng)，員工的行為背離期望的可能性也就越大，導(dǎo)致談話的難度更大。

除了為員工提供持續(xù)性的、正式及非正式的績(jī)效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何斷定員工的表現(xiàn)正在背離預(yù)期，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。其方法就是通過正式的量化指標(biāo)（是否集中在關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵行為上）和非正式的同事反饋來評(píng)價(jià)。

顯然，管理者需要根據(jù)具體情況采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，但持續(xù)性對(duì)話的重要性是放之四海而皆準(zhǔn)的。